Transferpreisberichte: Skalierbare Beschaffung für die bevorstehende Unterbrechung

Die Verrechnungspreisgestaltung wird durch Großereignisse unmittelbar und empfindlich gestört. Die Kombination aus globalen Steuerreformen, zunehmenden Steuerkontroversen und Durchsetzungsmaßnahmen sowie der digitalen Transformation stellt die Steuerteams im Bereich Verrechnungspreise vor noch nie dagewesene Herausforderungen. 

Darüber hinaus sind die aktuellen Verrechnungspreisvorgänge statisch und isoliert von manuellen und dezentralisierten Datensatzsystemen, was ein unbeabsichtigtes Risiko darstellt. Um ihren Verrechnungspreisprozess zu modernisieren und die traditionellen Vorstellungen von der Steuerfunktion neu zu definieren, müssen Führungskräfte und Steuerteams ihre Strategie neu ausrichten. Dies erfordert ein Überdenken der Art und Weise, wie die Technologie die Steuerverantwortlichen in die Lage versetzen kann, Ressourcen intern und extern umzufunktionieren und zuzuweisen.  

Verrechnungspreisteams stehen vor einer Flut von Veränderungen

Globale Steuerreformen führen zu einer neuen Reihe von Verrechnungspreisstürmen, da lokale Steuervollzugsrichtlinien überlagernden Druck auf multinationale Unternehmen ausüben. Inzwischen schaffen Engpässe in der Lieferkette in Verbindung mit der Digitalisierungswelle Hindernisse. Diese gleichzeitig stattfindenden Ereignisse, die im Folgenden untersucht werden, bringen die Verrechnungspreisverfahren durcheinander und erhöhen den Druck auf die Steuerteams.   

Die globale Steuerpolitik wird überarbeitet

A slate of OECD BEPS actions have led a paradigm shift in international tax policy. Particularly, BEPS 1.0 and 2.0 with Pillars 1 and 2 directly affect transfer pricing exchanges. Although global consensus regarding specifics is still being negotiated, Pillar 1 reallocates and divides new tax revenue by market share while Pillar 2 introduces a global minimum tax. As a result, the issue is no longer where tax is paid but how much.

Ahead of the wholesale changes that still need to be ironed out, some jurisdictions are enacting unilateral measures, complicating country-by-country (CbC) tax filings. But more importantly, they also broadly signal continuity toward tax reform, such as with the Biden administration’s new intersecting tax agenda. 

Die Steuerbehörden ziehen die Druckventile an

Audits erweitern auch den Umfang. Reform treibt nicht nur regulatorische Maßnahmen voran, sondern steuert auch Umsatzengpässe durch pandemische Lockdowns und Stimulusunterstützung. Um der Steuervermeidung Einhalt zu gebieten und Staatseinnahmen herein zu wirtschaften, tun die Steuerbehörden in Übersee Folgendes:

• Sie schließen sich mit benachbarten Gerichtsbarkeiten zusammen, um gemeinsame oder multilaterale Audits durchzuführen
• Sie fordern evidenzbasierte Berichtsstrategien, z. B. die Anforderung von CbC-Berichten, Verrechnungspreismaster- und lokalen Dateien sowie Aktualisierungen der nationalen Einreichungsanforderungen. 
• Sie überprüfen Unstimmigkeiten in der regionalen und globalen Rentabilität, bei Zöllen und der F&E-Dokumentation mit der Verrechnungspreisdokumentation

Die negativen Auswirkungen von COVID-19 führen zu einer Neuordnung der Versorgungswege

Die Nachwirkungen von COVID-19 haben nicht nur Einfluss auf die Reform der Steuerpolitik, sondern verändern auch die Verrechnungspreislandschaft. Die Pandemie hat einen Trend zu schlankem und agilem Lieferkettenmanagement ausgelöst, ein Trend, der schon vor der Pandemie einsetzte. Die Besonderheiten der BEPS-Gesetzgebung spielen ebenfalls eine Rolle und verringern die kostengünstigen und volumenstarken Vorteile einer ausgedehnten Lieferkette, da Unternehmen Geschäftskontinuität und Ausfallsicherheit durch Lokalisation von Vorgängen priorisieren. 

Infolgedessen passen Unternehmen ihre Prognosen an eine breitere Palette von Szenarien an und sehen gleichzeitig den Mehrwert von Automatisierung und Beschaffung. 

Verrechnungspreise in der digitalen Welt 

Angesichts des doppelten Drucks durch Steuerkontroversen und Digitalisierung sind Unternehmen gezwungen, ihre Prozesse zu automatisieren und gleichzeitig ihre Verrechnungspreise effizienter zu gestalten. Vierundfünfzig Prozent der Unternehmen haben einen steigenden Technologiebedarf zur Unterstützung ihrer Verrechnungspreisaktivitäten. Traditionell schwanken die Unternehmen zwischen der Auslagerung von Teilen ihrer operativen Verrechnungspreisressourcen und der Beibehaltung dieser Ressourcen im eigenen Haus. Der Trend deutet nun auf den Wunsch hin, das Beste aus beiden Welten herauszuholen: den Besitz der Technologie, die die Daten beherbergt, während die Aufbereitung geringwertiger Daten ausgelagert wird.

Springen... wie hoch? 

Die Budgets der Steuerabteilungen stagnieren oder schrumpfen. Angesichts des Ausmaßes des Wandels, der sich gleichzeitig vollzieht, sind Führungskräfte gezwungen, mit weniger mehr zu erreichen. Um die Kosten zu senken, lagern sie geringerwertige, wiederholbare Prozesse zu Shared Service Centern oder Outsourcing-Anbietern aus, die in erstklassige Technologien investiert haben. 

Die digitale Welle und die organisatorische Umstrukturierung wirken sich somit auch auf die Beschäftigten in der Steuerverwaltung aus. Die Herausforderung für Führungskräfte, sowohl Automatisierung als auch Kostensenkungsstrategien einzubeziehen, besteht darin, gut ausgebildete Mitarbeiter zu finden, ihre aktuellen Mitarbeiter zu stärken oder mit den richtigen Anbietern zusammenzuarbeiten. Der Arbeitsmarkt passt sich demzufolge an und Steuerexperten haben eine große Aufgabe zu füllen. Neue hybride Rollen, die den Steuerexperten, den Steuertechnologen und die strategischen Unternehmensberaterfunktionen umfassen, treten auf dem Arbeitsmarkt in Erscheinung. 

Keine Änderung ohne Änderungsmanagement 

Der Schritt zur digitalen Transformation ist sowohl intern — durch die Freisetzung von Ressourcen für höherwertige strategische Aufgaben — als auch extern, da die Aufsichtsbehörden Unternehmen dazu drängen oder sogar verpflichten, ihre Steuerprozesse zu digitalisieren. 

Um Compliance-Anforderungen und Workloads zu erfüllen, wenden sich Unternehmen an kollaborative Cloud-Plattformen, aber Fehler bei der Technologie-Implementierung treten häufig beim Änderungsmanagement nach der Implementierung auf. Wenn Systeme nicht für Skalierbarkeit ausgelegt sind, können sie keinen Mehrwert bieten, wenn wichtige Ressourcen nicht mehr verfügbar sind oder Daten in ein anderes Datensystem übertragen werden müssen. Die technologische Modernisierung erfordert ein Umdenken von der Nutzung veralteter Prozesse und Systeme hin zur Einführung digitaler und agiler Modelle. Andernfalls kann die Implementierung zu einem Hemmschuh werden, der die Abneigung gegen die Modernisierung verstärkt. 

Automatisierung: Der große Befähiger 

Damit die Automatisierung etwas bringt, muss sie zur Ressourcenoptimierung eingesetzt werden und nicht als Lösung für eine isolierte Ineffizienz. Führungskräfte erkennen den Einfluss, den die Automatisierung auf ihre Steuerfunktionen haben könnte, doch nur 33 % der Unternehmen bezeichnen sich selbst als technologisch fortschrittlich, obwohl ihre Prozesse mit Qualitätsproblemen behaftet sind.

Den Zyklus brechen  

Zwischenzeitlich schaffen Altsysteme anhaltende Probleme für Steuerteams, z. B. Verzögerungen beim Zugriff auf und Austausch unternehmensweiter Daten sowie Geschwindigkeits- und Zeitbeschränkungen. Und 73 % der Führungskräfte wissen nicht, wie sie ihre Steuerdaten in einer zukunftsorientierten Kapazität verwenden sollen. Infolgedessen verpassen die Steuerteams die Möglichkeit, Echtzeitdaten für wertvolle Prognosen oder Szenarienplanung zu nutzen. 

Führungskräfte sind letztlich der Kapitalrendite unsicher, die aus der Modernisierung erzielt werden könnte. Sie sind überwältigt von dem Tempo und der Bandbreite aufkommender Technologien und stehen gleichzeitig vor Herausforderungen in Bezug auf Datenwissenschaft und Kompetenzlücken. Als alternative Lösung nehmen sie ein Co-Sourcing oder Outsourcing ihrer Technologieanforderungen an Anbieter vor, die in modernste Technologien investiert haben.

Das Budget ist in der Regel der treibende Faktor, aber die Führungskräfte achten auch auf das Risiko und sind eher bereit, in Lösungen zu investieren, die einen größeren Nutzen bringen. Das Ressourcenproblem ist jedoch ein Teufelskreis – wenn Ressourcen nicht effektiv genutzt werden, wird die Budgetierung für sie schwieriger. Anstatt eine Linie von Problem zu Software zu Budget zu ziehen, sollten Führungskräfte die Risiken des Status quo und die künftigen Kosten des Hinterherrennens mit den Vorteilen einer skalierbaren Lösung vergleichen, um die Kapitalrendite für die vorhersehbare Zukunft organisch zu steigern. 

Führungskräfte und ihre Steuerteams haben einen holprigen Weg vor sich. Um sicherzustellen, dass Maßnahmen zur Reaktion auf Audits vorhanden sind, müssen die Führungskräfte frühzeitig in den Prozess der Finanztransformation eingebunden werden, und zwar von der Phase der Anforderungserfassung bis zur endgültigen Implementierung. 

Wenn Sie sich für die richtige Cloud-Lösung für Ihr Automatisierungsprogramm entscheiden, können Sie den Erfolg der Implementierung, die Skalierbarkeit und die Langlebigkeit Ihrer Verrechnungspreisfunktion sicherstellen.