Planification stratégique : Comment créer des principes directeurs pour votre équipe d’audit interne

Pour mettre en œuvre avec succès un plan stratégique pour votre fonction d'audit interne, la première étape consiste à définir une vision et une mission. Comme je l'ai mentionné dans le premier article de cette série de blogs sur la planification stratégique, je pense que le fait d'avoir une vision et une mission claires constitue une étoile polaire pour votre parcours stratégique et peut vous aider à rester sur la bonne voie.

Maintenant que vous avez franchi la première étape, vous êtes prêt à aborder l'étape suivante de l'élaboration d'un plan stratégique : les principes directeurs. Plongeons dans le vif du sujet.

La culture : Un élément clé des principes directeurs

La plupart des cours et des manuels de planification stratégique abordent les déclarations de vision et de mission en tant qu'éléments essentiels des plans stratégiques. Un aspect qui n'est pas toujours inclus, mais que j'ai considéré comme essentiel, est l'idée de principes directeurs. Votre vision et votre mission seront déterminées par de nombreux aspects de votre plan stratégique, y compris les piliers stratégiques que j'aborderai dans la troisième partie de cette série de blogs. Mais c'est votre culture qui influencera le plus votre vision et votre mission. Je dirais même que le succès de votre vision et de votre mission dépend de votre culture. 

Qu'entendons-nous par culture ? Certains définissent la culture comme "la façon dont nous faisons les choses ici." Je pense à la culture dans le contexte des valeurs et des croyances qui déterminent les comportements fondamentaux. Ce que nous croyons et ce à quoi nous attachons de l'importance se traduit en fin de compte par des comportements qui déterminent l'exécution de tout ce que nous faisons.

Chaque organisation a une culture. Certaines cultures sont le reflet d'un leader clé, tandis que d'autres se matérialisent organiquement de manière indépendante. D'autres encore sont méthodiquement dirigés. À mon avis, les cultures qui sont la manifestation d'un leader clé ou qui émergent organiquement sont susceptibles de présenter des caractéristiques malsaines. Les cultures saines sont gérées activement. Les principes directeurs nous aident à cultiver la culture qui facilitera notre vision et notre intention stratégique.

Les principes directeurs sont donc la codification de ce que nous croyons et valorisons et de la manière dont nous sommes censés nous comporter lorsque nous mettons en œuvre nos stratégies. En substance, les principes directeurs permettent de décrire et de gérer notre culture. Une fois que nous avons défini les principes directeurs qui développeront notre culture, nous disposons maintenant d'un cadre pour responsabiliser les personnes et mesurer notre culture.

Les principes directeurs en action

Vous trouverez ci-dessous les huit principes directeurs que mon équipe a actuellement définis. Ils expriment ce en quoi nous croyons et ce à quoi nous attachons le plus d'importance (ils sont spécifiques à mon équipe, et la vôtre sera différente pour refléter la culture que vous devez gérer et entretenir). Au fur et à mesure que vous les passez en revue, notez comment ils s'alignent sur notre rêve (c'est-à-dire notre vision).

1. Nous sommes obsédés par le service aux parties prenantes
2. Nous nous efforçons d'atteindre l'excellence dans tout ce que nous faisons
3. Nous innovons parce qu'il est inacceptable de nous reposer sur nos lauriers et de nous reposer sur nos lauriers.
4. Nous sommes des professionnels dans l'exercice de nos responsabilités
5. Nous comprenons l'activité dans laquelle nous sommes engagés et la manière dont l'organisation que nous servons entend réaliser ses stratégies.
6. Nous nous remettons en question en nous fixant des objectifs de performance stimulants, difficiles mais réalisables.
7. Nous sommes responsables de nos performances et nous nous évaluons objectivement et avec intégrité.
8. Nous sommes des joueurs d'équipe qui soutiennent nos dirigeants et nos coéquipiers.

L'inconvénient des principes directeurs est qu'ils sont souvent sujets à interprétation, ce qui peut entraîner une certaine confusion et une application incohérente. C'est le cas des principes directeurs de mon équipe. J'ai estimé qu'il était important d'avoir une compréhension commune de ce que chacun de ces principes était censé véhiculer. C'est pourquoi, pour chaque principe, un texte supplémentaire définit les attentes de manière plus détaillée et les mesures potentielles que nous utiliserons pour suivre nos progrès et notre adhésion.

Voici les commentaires détaillés qui permettent de clarifier nos principes directeurs :

1. Nous sommes obsédés par le service aux parties prenantes

• Rien d'autre n'a d'importance si nos parties prenantes ne sont pas bien servies et ne voient pas la valeur de ce que nous fournissons.
• Nous devons comprendre ce que les parties prenantes attendent de nous
• Les relations sont essentielles à notre succès
• Nous devons voir le monde du point de vue de nos parties prenantes et faire preuve d'empathie à l'égard de leurs défis (c'est-à-dire marcher un kilomètre à leur place).

2. Nous nous efforçons d'atteindre l'excellence dans tout ce que nous faisons

• L'excellence est un état d'esprit (c'est-à-dire un réflexe involontaire)
• L'excellence n'est pas synonyme de perfection
• L'excellence est facilitée par la manière dont nous établissons les priorités (c'est-à-dire la manière dont nous planifions afin de tirer le meilleur parti des ressources qui nous ont été confiées).
• La préparation (c'est-à-dire la pratique) est un précurseur de l'excellence
• Globale - elle s'applique à toutes les tâches que nous effectuons (projets de rapports, réunions, appels de clôture, points de contrôle, présentations, relations, produit final, etc.)

3. Nous innovons parce qu'il est inacceptable de nous reposer sur nos lauriers et de nous reposer sur nos lauriers.

• Nous devons entretenir notre motivation afin de rester mentalement vifs et engagés.
• Nous devons considérer la technologie comme un facilitateur de notre proposition de valeur.
• Nous devons développer et entretenir nos compétences techniques pour rester en phase avec les tendances de notre profession.
• Nous maintenons un état d'esprit innovant et entrepreneurial (c'est-à-dire que nous payons de notre personne).
• La prise de risque est nécessaire à la réalisation de notre proposition de valeur (nous prenons des risques calculés en connaissance de cause et acceptons certains échecs comme coût de la prise de risque).
• Tout ce que nous faisons doit être susceptible d'apporter une valeur ajoutée à nos parties prenantes.
•  Nous devons adopter un état d'esprit tel qu'il soit difficile pour la personne qui hérite de notre rôle de "laisser la situation meilleure qu'elle ne l'a trouvée"

4. Nous faisons preuve de professionnalisme dans l'exercice de nos responsabilités

• Il est important que nous perfectionnions nos compétences afin de démontrer notre aptitude à exercer nos fonctions (par le biais de certifications professionnelles et/ou d'une formation et d'un enseignement avancés).
• Nous nous développons nous-mêmes et apprenons en permanence (c'est-à-dire que nous n'abandonnons pas cette responsabilité à d'autres et que nous ne comptons pas uniquement sur les ressources d'autrui pour notre propre développement).
• Nous sommes individuellement maîtres de notre destin et faisons les sacrifices et les investissements personnels nécessaires pour atteindre nos objectifs professionnels.
• Nous sommes autonomes, motivés et conscients de nos responsabilités.
• Nous reconnaissons la nécessité de nous astreindre à des normes élevées afin que notre intégrité soit irréprochable.
• Quel que soit notre rôle, nous donnons l'exemple
• Nous comprenons que notre réussite professionnelle est le résultat direct de nos efforts personnels ET de nos résultats (c'est-à-dire que nous ne pouvons pas nous contenter de faire des efforts, nous devons les fournir).

5. Nous comprenons l'activité dans laquelle nous sommes engagés et la manière dont l'organisation que nous servons entend réaliser ses stratégies.

• Nous devons comprendre les principes fondamentaux de l'industrie ou des industries dans lesquelles nous travaillons et la manière dont la valeur est créée au sein de ces industries.
• Nous devons comprendre les principaux facteurs de valeur de l'entreprise (par exemple, les processus, les systèmes, etc.).
• Nous devons comprendre comment l'entreprise entend atteindre ses objectifs et être conscients des risques associés.
• Nous avons un état d'esprit stratégique, nous adaptons continuellement notre proposition de valeur pour rester à la pointe des besoins de nos parties prenantes.

6. Nous nous remettons en question en nous fixant des objectifs de performance stimulants et difficiles, mais réalisables.

• Nous nous remettons en question - personne ne nous remet en question comme nous nous remettons en question nous-mêmes.
• Nous plaçons la barre très haut, car même si nous n'atteignons pas notre objectif, cela nous rend meilleurs.
• Nous formulons nos objectifs en utilisant le système SMART.
• Aligné sur la vision, la mission et les objectifs de l'organisation

7. Nous sommes responsables de nos performances et nous nous évaluons objectivement et avec intégrité.

• Nous mesurons les progrès accomplis dans la réalisation de notre vision
• Nous sommes honnêtes avec nous-mêmes (c'est-à-dire que nous ne rationalisons pas notre façon d'accepter ou de refuser de rendre des comptes).
• Lorsque nous n'atteignons pas notre objectif, nous en acceptons les conséquences et allons de l'avant en tirant les leçons de notre échec.
• Lorsque nous aurons réussi, nous célébrerons

8. Nous sommes des joueurs d'équipe qui soutiennent nos dirigeants et nos coéquipiers.

• Nous reconnaissons que nous avons tous un rôle à jouer, et que ce rôle peut changer au fil du temps et d'un projet à l'autre.
• Nous sommes solidaires et positifs dans nos paroles et nos actes (c'est-à-dire nos actions et notre état d'esprit) les uns envers les autres.
• Nous résolvons les conflits par des voies et des méthodes appropriées
• Nous respectons tout le monde, tout le temps, même si ce n'est pas réciproque.
• Nous participons à des activités bénévoles afin d'apporter une contribution positive à une culture organisationnelle saine.

Fixez-les et évaluez-les : Révisez régulièrement vos principes directeurs

Une dernière remarque et une mise en garde concernant les principes directeurs : Ils ne sont valables que s'ils sont appliqués de manière cohérente. Il faut du leadership pour atteindre les objectifs des principes directeurs (c'est-à-dire une culture saine et durable qui soutient votre vision et votre mission). En tant qu'équipe, nous révisons nos principes directeurs au moins une fois par an. Je les passe personnellement en revue tout au long de l'année et j'y apporte les ajustements nécessaires. Je passe également en revue nos principes directeurs (ainsi que notre vision et notre mission) avec chaque nouvel employé lors de l'intégration. Et je surveille nos progrès avec mon équipe de direction. 

Comme je l'ai mentionné précédemment, les cultures saines et durables nécessitent une gestion active. Les principes directeurs ne sont que des mots sur le papier si les dirigeants ne les mettent pas en pratique et ne les promeuvent pas en tant qu'instrument stratégique essentiel.

Maintenant que vous savez ce que sont les principes directeurs et comment les créer pour votre équipe, vous êtes prêt pour la prochaine étape de votre planification stratégique : les piliers de la stratégie. Nous nous pencherons sur ce sujet dans la prochaine partie de cette série de blogs ( part three ), alors restez à l'écoute ! Si vous avez manqué la première partie sur l'élaboration de la vision et de la mission de votre équipe, vous pouvez la consulter à l'adresse suivante : ici. Nous reviendrons la prochaine fois sur les piliers stratégiques de votre plan !